Pnrr, la ri-partenza passa dalla ri-organizzazione. Il Lean Management in Sanità come approccio sistemico

È ormai noto come, oggi più che mai, sia necessario ripensare le organizzazioni partendo dall’efficientamento delle stesse cercando di accorpare e integrare l’intera filiera del sistema salute. Una risposta a questa necessità può essere l’applicazione del metodo della Lean Organization che ha come presupposto l’eliminazione degli sprechi attraverso una corretta mappatura dei flussi volti a un efficientamento dei servizi erogati. La Lean Organization e l’evidente approccio per processi, nonostante le diverse definizioni che vanno dalla da metodologia a paradigma fino a filosofia, risulta di importanza strategica a tal punto da essere visto sempre più come un modello sistemico e non deve ridursi ad applicazioni satellite funzione del direttivo di ciascuna azienda. Sempre più aziende, infatti, stanno realizzando progetti che coinvolgono tutti i processi, incluse la parte logistica e l’office, con l’obiettivo di aumentare il valore. Per farlo, il sistema Kaizen deve essere sostenuto e strutturato, in modo da favorire lo sviluppo sistemico e fare in modo che diventi il nuovo modo di pensare. Lo stesso Pnrr contiene al suo interno più volte la parola “Snello” che porta naturalmente a pensare ad un’implementazione del Lean Thinking. Si porta, infatti, un approccio progettuale che serve al Pnrr. Il volano per la sua diffusione Lean è senza dubbio l’uso della tecnologia. La disponibilità di fondi offerti dal Pnrr e le tecnologie moderne sono un’opportunità da cogliere al volo, realizzando una compenetrazione tecnico assistenziale e manageriale per creare valore e ridurre gli sprechi. I servizi tecnici, però, devono essere uno strumento per aumentare il benessere del cittadino/paziente e l’accessibilità ai servizi anche attraverso l’integrazione tra aziende sanitarie e industrie, in modo da incrementare gli indicatori di salute e, solo a valle di questo aumento, ritenersi realmente efficaci. Per riuscire ad ottenere veri benefici, però, le tecnologie devono essere un vero valore aggiunto e non semplicemente inserite in processi obsoleti. Anche nell’integrazione ospedale-territorio, la telemedicina con l’utilizzo di dispositivi medici indossabili, è una svolta nel processo assistenziale che necessita il disegno di modelli organizzativi gestionali che includono le nuove figure coinvolte, come i caregiver. Da qui si presentano nuove problematiche come la leggibilità dei dati e l’integrazione e l’interoperabilità con i sistemi informativi, per poter alimentari contenitori principali, come il fascicolo sanitario elettronico, e consentire la presa in carico totale.
Per la ri-organizzazione dei modelli organizzativi e l’introduzione della tecnologia, la pandemia è stato un punto di svolta. Il Covid-19 ha, infatti, consentito di fare cambiamenti e ri-organizzazioni veloci, impensabili fino a poco tempo fa, uscendo fuori dalla comfort zone di modelli burocratici e organizzativi consolidati. Sebbene la velocità di intervento non ha consentito un approccio rigoroso della metodologia Lean, i professionisti abituati a pensare in quest’ottica sono stati in grado di trovare soluzioni veloci che si sono dimostrati essere, in un secondo momento, anche efficienti. Questo è stato possibile, però, grazie alla formazione specifica del personale coinvolto. Uno dei drivers fondamentali è proprio quello della formazione e in primis la capacità di cambiamento culturale dove tutti i professionisti, a vari livelli, devono essere coinvolti in modo da trovare una propria dimensione per dare un contributo significativo all’azienda, da qui il concetto di lean thinking come vero e proprio pensiero organizzativo e non una mera e propria applicazione di strumenti organizzativi. Bisogna creare una cultura organizzativa condivisa dove la parola Lean è un valore da disseminare a tutti i livelli con semantica e grammatica chiara e condivisa. A oggi, il più delle volte non basta reingegnerizzare i processi, ma bisogna creare un vero e proprio strappo con il passato per fare un passo avanti, in modo da minimizzare lo stress quotidiano a cui è sottoposto il personale sanitario dovuto anche a cattive organizzazioni per raggiungere l’End Point. Riorganizzare interi processi (office e produttivi) consente di migliorare l’offerta verso il cittadino, bisogna creare delle strutture Lean che vadano incluse anche nei momenti di programmazione, come personalità al servizio della professione medica. Nell’ottica dell’integrazione ospedale-territorio, oltre alla tecnologia, il Lean supporta la logica paziente centrica della comunità territoriale e del Pnrr, attraverso la Medicina 5P, non solo da un aspetto puramente clinico ma anche organizzativo, attraverso il lavoro di team multidisciplinari offrendo quella capacità di mettersi a rete, tipica del territorio, che siano realmente vere ed efficaci, evidenziando la necessità di costruire una visione nuova senza ripercorre il passato.