La sanità al microscopio: la lean organization come strumento di monitoraggio e controllo degli sprechi in sanità

Nell’epoca del risparmio a tutti i costi, della continua e incessante lotta agli sprechi e della ricerca della massima efficienza ovunque, l’attuale situazione del settore della sanità pubblica non poteva che essere notata e studiata per le inefficienze presenti al suo interno.
Non è necessario essere esperti di organizzazione per rendersi conto della malsana epidemia che ha colpito il Sistema sanitario nazionale italiano negli ultimi anni, le interminabili liste d'attesa, la disorganizzazione nella gestione dei pazienti, le duplicazioni di visite, e il generale mal funzionamento anche delle più nuove strutture ospedaliere sono solo alcuni dei tanti elementi che rendono quanto mai necessaria una riorganizzazione strutturale della sanità pubblica.
Il problema di fondo è ravvisabile nell'individuazione di un metodo in grado di aumentare la produzione dei servizi senza implementare le risorse disponibili e mantenendo, al tempo stesso, costante e appropriato il livello di qualità dei servizi stessi. Una risposta a questa necessità può essere l'applicazione del metodo della Lean Organization che ha come presupposto principale il miglioramento continuo “Kaizen” da cui deriva la possibilità di meglio “customizzare” i servizi erogati in funzione dei flussi di richiesta. La Lean individua una serie di metodi e tecniche per la gestione dei processi operativi volti all’aumento del valore percepito dal cliente finale e alla riduzione sistematica degli sprechi; basti pensare che, analizzando l'ultimo decennio si può notare come già il settore dell'industria abbia spostato il focus della produzione, non più soffermando l'attenzione solo sui co-sti e il tempo, ma investendo sulla qualità e quindi sul capitale umano.
Le recenti previsioni del ministero dell'Economia e della Finanza vedono la spesa sanitaria in crescita nel periodo 2017/2019, con un tasso medio annuo pari all'1,5%, nello stesso arco temporale il Pil nominale, cresce in media in misura annua del 2,8%. Quindi il rapporto tra spesa sanitaria e Pil nel periodo di riferimento, si attesta a un livello previsionale per il 2019 pari al 6,5%. Questo aumento previsionale della spesa sanitaria pone una lente di ingrandimento sulla necessità di ridurre i costi, ma non un taglio dei costi senza ratio bensì una razionalizzazione degli stessi e quindi una migliore armonizzazione dei servizi erogati attraverso una più efficiente organizzazione.
Alla luce di questi dati, preme evidenziare come questo aumento previsionale della spesa sanitaria renda necessario l’attivazione di un metodo utile a ridurre i costi, attraverso un processo razionale di taglio dei costi che tenda a una migliore armonizzazione dei servizi erogati, attraverso una più efficiente organizzazione.
A rimarcarne l'importanza e la necessità di immediatezza nell'intervento c'è poi la “legge di bilancio” dell'11 dicembre 2016 n.232 che ha individuato le principali misure per il miglioramento delle prestazioni sanitarie, attraverso metodi di “efficienza organizzativa”, prevedendo forme sperimentali volte a migliorare e riqualificare il Servizio Sanitario regionale. È previsto l'incremento di una quota pari allo 0,1% del finanziamento del SSN a titolo di quota premiale del finanziamento del Ssn alle Regioni che presentino apposito programma di miglioramento e riqualificazione di specifiche aree del servizio sanitario regionale, integrativo dell'eventuale Piano di rientro.
Di recente, proprio il ministro della Salute Beatrice Lorenzin, in un intervento del 10 gennaio 2017 ha richiamato l'attenzione sulla stringente necessità di Ri-Organizzare il territorio attraverso una più efficiente pianificazione regionale, facendo leva sul concetto di integrazione tra ospedale e territorio.
Questo evidenzia la sempre maggiore attenzione all'efficienza delle strutture in risposta alle esigenze dei pazienti, a tal proposito diventa di strumentale importanza l'utilizzo del modello della Lean che agendo su una politica organizzativa di tipo “pull” riesce ad erogare servizi in ottemperanza alle richieste dei cittadini; questo modello, come dimostrato nelle aziende manifatturiere e/o di produ-zione rende le aziende del tutto veloci e rapidi nel cambiamento e quindi capaci di poter rispondere alle richieste dei pazienti così da poter meglio re-agire ad eventuali emergenze sanitarie alle quali siamo ormai abituati.
Non da ultimo il caso di Nola ha fatto emergere delle disfunzioni organizzative allo stesso superate da senso di responsabilità da parte di tutto il personale addetto; questo a dimostrazione del fatto che l'organizzazione, o meglio la buona organizzazione parte da un cambiamento culturale che una volta interiorizzato dai dipendenti porta fisiologicamente a una voglia di propendere al miglioramento continuo che è alla base dell'implementazione della Lean.
Così facendo tutti i dipendenti apporteranno un contributo utile al miglioramento continuo della fi-liera organizzativo sviluppando quindi un senso di appartenenza all'organizzazione arginando sem-pre più l'eventuale disinteresse della “Res Pubblica”.
Le più consolidate teorie di management sostengono che non è possibile migliorare ciò che non si può misurare. Queste teorie sono ineccepibili nella sostanza, ma vanno completate con altre conside-razioni, cioè non basta misurare per poter migliorare, poiché se non si ha un pensiero e una volontà forte, la misurazione può diventare solo uno “specchietto per le allodole”, un abbellimento formale, quando non addirittura un ulteriore carico di attività poco utili, l'esatto contrario della logica Lean; altra considerazione è quella di valutare i soggetti coinvolti, poiché la logica, il metodo e le tecniche Lean non producono effetti se non solo voluti e sostenuti dai vertici aziendali. Il cambiamento pas-sa attraverso concetti basilari quali il sapere, il volere e il potere, da qui la necessità di anche di inte-grare con un monitoraggio quali-quantitativo che avviene con l'ausilio dei costi standard.
Per far si che avvenga questa integrazione è necessaria un'analisi dettagliata delle efficienze e pro-fessionalità presenti all'interno delle aziende, questo al fine di valorizzare il know-how di ogni di-pendente e metterlo a disposizione per il bene comune che è il famoso traino dell'organizzazione in un'ottica “pull” che alla base di un'organizzazione Lean.
Il concetto di valore risulta infatti centrale nella logica Lean, il valore è creato dal produttore ed è proprio la divergenza tra quello che il paziente si aspetta e quello che la sanità offre, una tra le prin-cipali cause delle inefficienze e degli sprechi che vanno quantificati attraverso l'introduzione dei co-sti standard, al fine di poter individuare una “best practice”.
Questa sinergia Lean e Costi standard produce una reciprocità di informazioni utili al cambiamento: con i costi standard si riescono a tracciare le efficienze al fine dell'individuazione di un benchmark, una volta individuato, poi, si può intervenire con il modello organizzativo Lean che va a ridurre o a eliminare le eventuali “sacche di spreco”; di converso la Lean, nella sua implementazione, riesce ad evidenziare quali sono gli sprechi che poi vengono messi al microscopio dai costi standard.
Da questa simbiosi organizzativo-gestionale è nata l'esigenza del primo Master Universitario in Italia sui Costi Standard e Lean Organization erogato dalla School of Management dell'Università LUM “Jean Monnet” (università leader nella formazione manageriale in Sanità), al fine di formare i professionisti di oggi alle esigenze di domani.