Procedure complesse, serve un piano strategico

Le novità in tema di procurement, contenute negli ultimi provvedimenti legislativi, richiedono alle stazioni appaltanti un cambio di passo e un diverso approccio per acquisti di beni e servizi. Questa operazione, nel caso di categorie merceologiche complesse, accompagnate spesso da servizi aggiuntivi che devono integrarsi nell'organizzazione e nelle strutture esistenti, richiede l'elaborazione di un vero e proprio progetto. Progetto che deve necessariamente coinvolge persone esperte e motivate (tra cui anche gli ingegneri clinici) in grado di identificare i modelli organizzativi (eventualmente dettati da piani programmatici nazionali, regionali ed aziendali) ed i bisogni specifici (l'organizzazione delle linee analitiche, la tipologia di test da eseguire, il volume delle attività, i flussi dei campioni, ecc.), per poi confrontarsi con il mercato al fine di comprendere le diverse soluzioni disponibili. Analisi dei bisogni, progettazione, e riorganizzazione sono tematiche di primaria importanza n ella medicina di laboratorio.

Le normative degli ultimi anni indicano i requisiti di accreditamento e le linee guida per la riorganizzazione dei laboratori in una logica di rete. Trasversale e mai scontato è altresì il tema delle competenze. Una delle principali necessità è infatti quella di coinvolgere tutti i rappresentati del settore (clinico, ingegnere clinico, provveditore, cittadini, industria, ecc.) in un processo di procurement complesso, poiché complesso è l'ambito tecnologico di riferimento. Se però il procurement è la risposta al bisogno espresso, il primo passo verso una corretta politica di acquisto è proprio la definizione del “bisogno”. Le variabili sono moltissime e richiedono una valutazione dapprima sull'organizzazione generale della struttura sanitaria e solo successivamente un'analisi dei parametri specifici, senza peraltro escludere che eventuali ricadute su aspetti organizzativi e non (consolidamento delle linee analitiche, automazione ad isole o globale, gestione ordini e magazzino, risorse umane, implementazione delle funzionalità del LIS e dei middleware, nuova interpretazione del ruolo del medico di laboratorio, …) potrebbero portare a ulteriori modifiche di processo. La scelta di realizzare delle soluzioni Hub&spoke in alternativa ad una soluzione con laboratori “distribuiti” su diverse sedi in base alla tipologia di esami, oppure ad una spinta sull'utilizzo dei Point of Care (POCT), determinano differenti soluzioni organizzative e quindi diverse necessità in termini di tecnologia e di possibili soluzioni di acquisto. Senza dimenticare che, come per la Diagnostica per Immagini, ogni processo nella Medicina di Laboratorio è pesantemente determinato dalla qualità dei sistemi informatici a supporto che ne determinano sia l'efficienza e la possibilità di garantire i tempi di risposta richiesti, sia l'opportunità di elaborare i dati e di fornire supporto idoneo all'appropriatezza della diagnosi. Ciò consente anche di prevedere adeguati sistemi di misurazione delle performance e di tracciabilità delle operazioni per monitorare l'intero ciclo di “produzione”: dalla fase pre-analitica a quella post-analitica, passando per lo step fondamentale della fase analitica.

Anche per la Medicina di Laboratorio come per tutti gli altri settori della sanità, non esiste la “forma ideale” di procurement. Ma, essendo la progettazione fortemente contestualizzata qui più che in altri casi, la procedura dovrà comprendere tutte le variabili esogene ed endogene per evitare costi latenti (che poi emergerebbero inevitabilmente in fase di utilizzo), ed investimenti impropri (legati al contenuto tecnologico delle apparecchiature, alla loro vita media, ma soprattutto allo specifico progetto implementato). Vista la complessità del sistema, occorrerebbe sviluppare ulteriormente e con maggior trasparenza una modalità “all inclusive” basata sul pagamento della singola prestazione. Il laboratorio analisi infatti è uno degli ambiti in cui le strutture sanitarie hanno già da tempo optato per soluzioni diverse dall'acquisto delle apparecchiature, ricorrendo a formule (quali il service basato sul consumo di reagenti) che ben si adattano ad una parametrizzazione basata sui volumi di attività e a un rinnovo tecnologico che segua le rapide evoluzioni del settore. Soluzioni di questo tipo per essere realmente efficaci devono essere flessibili e rispondenti alle esigenze e ai bisogni delle singole realtà. Per conservare tali peculiarità gli strumenti di procurement devono essere modulabili e consentire di soddisfare al meglio le singole necessità, superando la visione dominante in atto tesa unicamente ad aggregare la domanda. In ogni caso i processi di acquisto, aggregati e non, non possono prescindere da una necessità di monitoraggio dei risultati. Risultati che non si possono limitare ad un mero esito economico, ma debbono necessariamente contemplare valutazioni sulla reale implementazione e funzionalità di quanto aggiudicato, sui costi (non solo di aggiudicazione) e sulla reale innovazione delle soluzioni introdotte. In sintesi va verificato e monitorato il reale costo benefico delle soluzioni implementate.