Ssn a caccia di una bussola: il ruolo del manager e lo strumento del bilancio sociale

«Ecco, serve una bussola per dare una rotta alla sanità pubblica. Una rotta sicura e navigabile. Uno strumento utile per chi ha il coraggio delle scelte unito al coraggio di comunicarle» (il Sole-24 Ore del 16 ottobre). La scelta, ci insegna Aristotele, riguarda gli strumenti migliori per conseguire un determinato fine, un fine desiderato dalla volontà. Il fine in un'azienda sanitaria è ciò che essa vuole essere per il territorio di riferimento ed è ben rappresentato dal cardine della sua identità e cioè dalla sua mission: «L'attuazione dei modelli aziendali dei servizi sanitari regionali comporta inoltre, a livello di singola azienda, la necessità di soddisfare una “mission” di assistenza nel rispetto dei vincoli di bilancio. Tale responsabilità spetta alla direzione aziendale». (Damiani Ricciardi, Manuale di programmazione e organizzazione sanitaria Idelson-Gnocchi pg 11).

In momenti di perdita di senso e di direzione è necessario fare leva sull'identità organizzativa, sul senso di appartenenza, su ciò che si è per poi pensare a ciò che si deve fare: «La ricerca condotta da Fiaso - sottolinea il presidente, Francesco Ripa di Meana - dimostra che, soprattutto in tempo di crisi, assume valore strategico (....) la capacità del management di generare un forte senso di appartenenza aziendale […]».

Una crisi aziendale si trasforma in crisi etica «quando è in gioco non solo ciò che abbiamo fatto male, ma addirittura ciò che siamo, soprattutto quando il management decide di non assumersi la responsabilità per le sue azioni». (Argandoña 2.X.2015).

Se alla base della crisi di un'azienda sanitaria vi fosse una progressiva perdita d'identità, uno smarrimento del significato della mission, in altre parole se si fosse persa la bussola, potrebbe essere opportuno adottare delle contromisure, ricorrendo a strumenti capaci di valorizzare con più decisione l'identità dell'organizzazione e di diffondere tra tutti gli stakeholder le caratteristiche essenziali della sua ragion d'essere, con una logica aperta a ricevere i feedback dai portatori di interessi legittimi.

Una mission alla deriva, ignorata dai dipendenti stessi dell'azienda sanitaria, causa certamente un dilagante smarrimento del senso di appartenenza; i professionisti lavorano per senso personale del dovere, per soddisfare i bisogni dei pazienti, ma senza una struttura organizzativa che ne faciliti il contributo e restituisca loro un'adeguata informazione sul modo in cui essi partecipano alla realizzazione del fine dell'azienda sanitaria.

Di fronte a questa crisi, che è anche una crisi etica, alla perdita della bussola, suggerisco almeno due contromisure:

1.il ricorso più convinto allo stakeholders engagement;

2.il bilancio sociale.

Lo stakeholders engagement e il ruolo dei manager
Per restituire agli stakeholder un'adeguata informazione circa il loro contributo alla realizzazione della mission, e circa le scelte realizzate anche in funzione delle loro legittime aspettative, il management aziendale che avesse «il coraggio di comunicare» le sue scelte, dovrebbe ricorrere in modo più convinto a un processo di coinvolgimento partecipato e diffuso, volto all'identificazione dei fattori più caratterizzanti del modo di operare dell'azienda stessa. Partecipato perché occorre che i principali stakeholder dell'azienda e in particolare i dipendenti, si riconoscano e contribuiscano alla definizione dell'identità organizzativa.

Diffuso, perchè questa identità per realizzarsi più pienamente necessita di essere comunicata in tutti i modi possibili, e in particolare attraverso gli stessi portatori di interesse che devono metabolizzarla e farla propria. Il management, si diceva, ha una grande responsabilità nel promuovere il senso di appartenenza: un'identità organizzativa costruita, pertanto, attraverso un adeguato processo di coinvolgimento, potrebbe indurre gli stakeholder a un maggiore senso di appartenenza, rendendoli più consapevoli del fine dell'azienda sanitaria stessa. Identificare pertanto gli stakeholder e in particolare quelli prioritari per l'organizzazione, serve a individuare le priorità sociali dell'organizzazione. Il loro coinvolgimento non nasce dall'esigenza di massimizzare gli obiettivi di ciascuno nell'intento di mantenere un equilibrio di natura contrattuale, ma dalla necessità di facilitare la realizzazione del loro contributo, nell'intento di realizzare il fine dell'azienda, contribuendo al bene comune (Argandoña, 1998).

Sapere gestire gli stakeholder è dunque una sfida ambiziosa per una direzione generale, che però in tal modo, mostra la sua disposizione al miglioramento continuo della gestione dell'azienda sanitaria, all'insegna dei criteri della responsabilità sociale.

Lo strumento del bilancio sociale
Il bilancio sociale è un appropriato mezzo per questi scopi. Uno strumento che permette a qualsiasi lettore di farsi un'idea della coerenza che emerge nel confronto tra ciò che l'azienda dice di essere e ciò che l'azienda ha fatto per la sua comunità di riferimento, tra ciò che è e le sue scelte. La constatazione personale, osservando varie aziende sanitarie, è che spesso i dipendenti hanno una idea vaga della mission dell'azienda di appartenenza, un'idea istituzionale di ciò che dovrebbe essere ma che poco ha a che fare con le caratteristiche peculiari della sua identità. In questo senso il bilancio sociale può supportare un processo di diffusione della mission. Il bilancio sociale per di più è uno strumento che può raccogliere una serie di informazioni già presenti in azienda, ma isolate tra loro (dati epidemiologici, atto aziendale, bilancio economico patrimoniale e contabilità analitica, valutazione delle performance….), raccogliendole in un unico documento nel quale è più facile percepire il feel rouge che unisce mission, strutture, costi e attività. In questo senso esso può essere un'utile risposta alla richiesta ribadita nella bozza del testo della legge di stabilità, quando si afferma che le aziende (aziende ospedaliere, asl, irccs, aziende ospedaliere universitarie) «assicurano la massima trasparenza dei dati del bilancio pubblicando
La valutazione dell'operato di un management di un'azienda ospedaliera e/o (forse ancor più complesso) di un'ASL, che si trova a fronteggiare temi come il senso di appartenenza dei suoi stakeholders, la riduzione delle distanze tra la base più prossima ai bisogni dell'utenza e il vertice aziendale, nuove patologie da curare, l'incremento della domanda sanitaria, lo stop del turn over, la necessità di investire in nuova tecnologia ed in farmaci innovativi…., appare un'operazione complessa. Il bilancio sociale può essere un valido strumento per cercare di analizzare in maniera completa l'operato di un management sanitario e stimolare e promuovere un maggiore senso di appartenenza e di conoscenza dell'identità organizzativa. Uno strumento capace di dare voce al contributo di un amministrativo come di un medico. Una valida risposta al bisogno di “una bussola per dare una rotta alla sanità pubblica.
Uno strumento utile per chi ha “il coraggio delle scelte unito al coraggio di comunicarle».

F.russo@unicampus.it